O design é da dupla Mike & Maaike, mesmo estúdio que desenhou o Xbox 360.
quinta-feira, novembro 20, 2008
Alô, é do Google?
Este é o Android, o smartphone que o Google está lançando. Além de ser touch screen, contar com uma tela deslizante que revela um teclado, o mais bacana é que ele promete, num futuro próximo, fazer ligações gratuitas por meio de anúncios enviados ao proprietário do aparelho, custeando o plano. Eu quero.
O design é da dupla Mike & Maaike, mesmo estúdio que desenhou o Xbox 360.
O design é da dupla Mike & Maaike, mesmo estúdio que desenhou o Xbox 360.
A revolta das calotas.
Na hora de comprar um carro, o brasileiro é, sem dúvida, o consumidor menos exigente que existe. Basta olhar a sua volta nas ruas. Você verá Vectras, Meganes e Puntos recém-tirados da concessionária com calotas. Isso mesmo, ca-lo-tas!
Pelo amor de Deus. Esses carros custam no mínimo R$45.000,00. Não tem cabimento ele sair da fábrica usando aquele horrível artifício de plástico.
Outra coisa: o Golf na Europa já está na sua 6ª geração. Isso mesmo, esse é o sexto modelo diferente que eles dirigem por lá. Na Índia, o Golf é de 5ª geração. E no Brasil ainda estamos na 3ª.
Isso sem falar na falta de airbags. Esse tipo de equipamento deveria ser item de série em todos os carros. Do Uno ao Bugatti. Sim, porque do que adianta o governo promover Lei Seca para lá, direção responsável pra lá, Blitz ali e Radares acolá, se os motoristas ainda continuam se protegendo de acidentes com um mísero pedaço de pano?
Por isso, seja mais exigente quando for comprar um carro. Só assim as montadoras vão parar de enganar o consumidor.
PS: Acabo de ser informado que a versão de entrada do Celta não possui limpador de pára-brisa temporizado. Cabe ao motorista acionar o dispositivo cada vez que o seu vidro deixa de oferecer visibilidade.
PS 2: Esse é o Aveo, o modelo mais barato da GM nos Estados Unidos.
Vem com 4 airbags (dois frontais e dois laterais), freio nas 4 rodas, monitor de pressão dos pneus e, pasme, roda de liga. O preço? U$12.000,00, ou seja, R$25.000,00.
Pelo amor de Deus. Esses carros custam no mínimo R$45.000,00. Não tem cabimento ele sair da fábrica usando aquele horrível artifício de plástico.
Outra coisa: o Golf na Europa já está na sua 6ª geração. Isso mesmo, esse é o sexto modelo diferente que eles dirigem por lá. Na Índia, o Golf é de 5ª geração. E no Brasil ainda estamos na 3ª.
Isso sem falar na falta de airbags. Esse tipo de equipamento deveria ser item de série em todos os carros. Do Uno ao Bugatti. Sim, porque do que adianta o governo promover Lei Seca para lá, direção responsável pra lá, Blitz ali e Radares acolá, se os motoristas ainda continuam se protegendo de acidentes com um mísero pedaço de pano?
Por isso, seja mais exigente quando for comprar um carro. Só assim as montadoras vão parar de enganar o consumidor.
PS: Acabo de ser informado que a versão de entrada do Celta não possui limpador de pára-brisa temporizado. Cabe ao motorista acionar o dispositivo cada vez que o seu vidro deixa de oferecer visibilidade.
PS 2: Esse é o Aveo, o modelo mais barato da GM nos Estados Unidos.
Vem com 4 airbags (dois frontais e dois laterais), freio nas 4 rodas, monitor de pressão dos pneus e, pasme, roda de liga. O preço? U$12.000,00, ou seja, R$25.000,00.
quarta-feira, novembro 19, 2008
Aula de hoje: como vender segurança.
Série de anúncios criados pela agência alemã Jung Von Matt/Alster. Utilizando depoimentos de animais que geralmente são atingidos por carros nas estradas, as peças destacam a eficiência do sistema de frenagem da Mercedes-Benz.
O poder da síntese.
O novo artigo de Seth Godin vale para muito atendimento e profissional de marketing por aí que usa e abusa do prolixidade e tautologia em apresentações de campanhas e estratégias.
Moral da história: todos preferem curta-metragens empolgantes à musicais longos e enfadonhos.
Blah, blah, blah, blah... por Seth Godin
You hear yourself saying:
"First, let me apologize for the lighting. We tried very hard to make the screen brighter, but we failed. Before I start, I want to thank seventeen people by name... Now, on this third slide, we see the dynamic effects of our incendiary marketing strategy... Just a few more minutes here... I'm sorry, I don't know why the web connection isn't working quite right... For those of you that remember my talk two years ago... As I was saying to Sir Reginald..."
What the audience hears:
"Blah, blah, blah... interesting tidbit... blah, blah, blah... exciting insight... blah, blah, blah, etc."
My suggestion is that you eliminate all the blahs, eliminate the apologies, eliminate the thank you's, eliminate everything except two interesting tidbits and all the exciting insights.
No audience member, in the history of presentations (written or live) has ever said, "it was exciting, useful and insightful but far too short."
marketing de nicho
Moral da história: todos preferem curta-metragens empolgantes à musicais longos e enfadonhos.
Blah, blah, blah, blah... por Seth Godin
You hear yourself saying:
"First, let me apologize for the lighting. We tried very hard to make the screen brighter, but we failed. Before I start, I want to thank seventeen people by name... Now, on this third slide, we see the dynamic effects of our incendiary marketing strategy... Just a few more minutes here... I'm sorry, I don't know why the web connection isn't working quite right... For those of you that remember my talk two years ago... As I was saying to Sir Reginald..."
What the audience hears:
"Blah, blah, blah... interesting tidbit... blah, blah, blah... exciting insight... blah, blah, blah, etc."
My suggestion is that you eliminate all the blahs, eliminate the apologies, eliminate the thank you's, eliminate everything except two interesting tidbits and all the exciting insights.
No audience member, in the history of presentations (written or live) has ever said, "it was exciting, useful and insightful but far too short."
marketing de nicho
terça-feira, novembro 18, 2008
A crítica aplaudiu!
Cuidado com essa frase, meu amigo. Toda vez que eu vejo uma resenha de um filme ou livro com a célebre frase, penso: deve ser ruim e chato. E não é que quase sempre dá certo. Minha última experiência foi o filme My Blueberry Nights (Um Beijo Roubado em Português). Vi o título na locadora e lembrei que já havia lido algumas críticas positivas do filme e na caixa do DVD lá estava ela: "Aplaudido de pé pela crítica no Festival de Cannes, Blueberry Nights...". Não segui o meu conselho e aluguei.
Se arrependimento matasse, eu já estaria no IML. O filme é parado, o roteiro é de dar sono até em um viciado em cocaína e os planos são cheios de firulas que nada acrescentam ao filme. Um desperdício quando se tem Natalie Portman e Jude Law no elenco.
Ruim, muito ruim mesmo.
Se arrependimento matasse, eu já estaria no IML. O filme é parado, o roteiro é de dar sono até em um viciado em cocaína e os planos são cheios de firulas que nada acrescentam ao filme. Um desperdício quando se tem Natalie Portman e Jude Law no elenco.
Ruim, muito ruim mesmo.
segunda-feira, novembro 17, 2008
O fim de uma grife.
A brasileira Zoomp chegou ao fim. Isso após uma série de negócios e apostas erradas feitas pelo dono da marca, Renato Kherlakian.
Em entrevista à Revista Veja, o empresário contou o que aconteceu:
Em julho de 2006, o empresário Renato Kherlakian, 58 anos, dono da Zoomp, uma das mais conhecidas marcas de roupa do Brasil, vendeu o negócio.
No mesmo pacote, foi contratado como consultor pelos investidores Enzo Monzani e Conrado Will, que mais tarde comprariam outras grifes sob o guarda-chuva de uma empresa desconhecida, de nome moderninho, a I’M.
Em abril deste ano, a I’M afundou publicamente, imersa em dívidas. Deprimido, isolado e imobilizado pelo recesso de dois anos imposto por contrato, Kherlakian continuou até agosto a fingir que trabalhava, vendo a Zoomp sumir do mapa da moda.
Renato falou à repórter Sandra Brasil, de Veja, sobre o barco furado em que se meteu e a tristeza pelo destino da marca, que em 34 anos de existência colocou o logotipo do raio nos jeans que todo mundo já usou.
O fim da Zoomp
"A marca, como era antes, morreu. O número de funcionários caiu de 800, em 2006, para cerca de 100. Avalio que tenha perdido 70% em faturamento e 98% em prestígio. Eu apostei errado. Vendi a Zoomp porque ela estava altamente endividada e queria encontrar uma forma de eternizá-la. Os investidores falavam que tinham meio bilhão de dólares para pôr no negócio. Enzo me abraçava e dizia que ia realizar meu sonho de perpetuar a Zoomp.
Eu acreditei na fantasia de que dominaríamos o mercado, que seríamos uma empresa com dez marcas e que formaríamos um escudo protetor para dominar a América do Sul. Mas pararam de pagar aos fornecedores, que, conseqüentemente, pararam de entregar o produto. Foi a marca que deixou de atender o consumidor. Acho que ela vai tentar se reposicionar numa faixa de preços mais baixos, para vender mais. É o mesmo que pegar um tremendo cavalo de raça e colocar no pasto para correr atrás de gado. Destruíram a marca."
Dívida e esqueletos
"A princípio, o passivo da Zoomp era inferior a 130 milhões de reais. Os investidores assumiriam as dívidas e eu e meu ex-sócio, Alvaro Neiva, receberíamos 56 milhões para dividir entre nós. Após a venda, viu-se que a dívida era de mais de 200 milhões, e eles contingenciaram absolutamente tudo o que eu tinha a receber. Talvez eu tenha sido ludibriado internamente, antes da venda, porque havia mais esqueletos dentro da empresa. Eu e Alvaro recebemos os 2 milhões de reais iniciais. Deu 1 milhão para cada um. E só."
Eu me sentia como se tivesse me separado da mulher e continuasse vivendo na mesma casa. Sofria vendo o encolhimento da marca. Sofria quando fornecedores antigos passavam na minha sala para reclamar de falta de pagamento. Ninguém podia me passar informação alguma, como se eu fosse um ladrão. A sala de reuniões era ao lado da minha sala, e eu só sabia de algumas pela ‘rádio peão’. Os funcionários que falavam comigo eram repreendidos.
Entrei em depressão. Tinha parado de fumar depois da cirurgia para a retirada de um câncer no pâncreas, mas voltei. Passei a fumar mais ainda. Havia dias em que eu subia as escadas do escritório com a sensação de que carregava um caminhão nas costas. Cheguei a passar seis meses sem sair de casa, só ia para a empresa. Fui um urso, fiquei hibernando. Durante algum tempo, todo mundo no mercado achava que eu realmente fazia a direção de criação, e eu confirmava. Hoje, meu nariz é grande tanto pela ascendência armênia como pelo monte de mentiras bobas que tive de contar."
Dívida em aberto
"Gasto muito dinheiro com advogados. Estou com o nome sujo na praça, por causa dos avais que dei à Zoomp no passado e que os compradores não substituíram, como estava previsto em contrato. Imagino que a empresa deva hoje mais de 300 milhões de reais. Destes, calculo por alto que sou avalista de uns 10 milhões. Pode até ser mais. Não tenho idéia."
O pior dia
"Foi 14 de julho de 2006, quando tive de assinar o contrato de venda da Zoomp. Passei a noite em claro e bebi três garrafas e meia de champanhe. Depois, as noites foram ficando cada vez mais difíceis, porque via que as coisas estavam saindo dos trilhos. Também sofri muito quando abri um jornal e vi uma reportagem que escancarava a péssima situação da Zoomp, que tinha 1 500 títulos protestados."
O futuro
"Torço para que a Zoomp se recupere em meio a esse turbilhão. Mas estou afastado dela e investindo no meu novo negócio. Vou lançar uma marca de jeans para mulheres em 2009. Será um jeans de qualidade superior, que não vai custar menos de 450 reais nem mais de 730 reais. Tenho uma clientela formada no mercado que consome luxo. Imagino que a indústria ainda vá passar por muita mudança nos próximos dois anos. Vou entrar bem devagar e com produtos extraordinários. E quero deixar bem claro: não fiquei traumatizado, não. Para dar certo no negócio da moda, é preciso respaldo financeiro de alguma organização."
Informações do CCSP.
Em entrevista à Revista Veja, o empresário contou o que aconteceu:
Em julho de 2006, o empresário Renato Kherlakian, 58 anos, dono da Zoomp, uma das mais conhecidas marcas de roupa do Brasil, vendeu o negócio.
No mesmo pacote, foi contratado como consultor pelos investidores Enzo Monzani e Conrado Will, que mais tarde comprariam outras grifes sob o guarda-chuva de uma empresa desconhecida, de nome moderninho, a I’M.
Em abril deste ano, a I’M afundou publicamente, imersa em dívidas. Deprimido, isolado e imobilizado pelo recesso de dois anos imposto por contrato, Kherlakian continuou até agosto a fingir que trabalhava, vendo a Zoomp sumir do mapa da moda.
Renato falou à repórter Sandra Brasil, de Veja, sobre o barco furado em que se meteu e a tristeza pelo destino da marca, que em 34 anos de existência colocou o logotipo do raio nos jeans que todo mundo já usou.
O fim da Zoomp
"A marca, como era antes, morreu. O número de funcionários caiu de 800, em 2006, para cerca de 100. Avalio que tenha perdido 70% em faturamento e 98% em prestígio. Eu apostei errado. Vendi a Zoomp porque ela estava altamente endividada e queria encontrar uma forma de eternizá-la. Os investidores falavam que tinham meio bilhão de dólares para pôr no negócio. Enzo me abraçava e dizia que ia realizar meu sonho de perpetuar a Zoomp.
Eu acreditei na fantasia de que dominaríamos o mercado, que seríamos uma empresa com dez marcas e que formaríamos um escudo protetor para dominar a América do Sul. Mas pararam de pagar aos fornecedores, que, conseqüentemente, pararam de entregar o produto. Foi a marca que deixou de atender o consumidor. Acho que ela vai tentar se reposicionar numa faixa de preços mais baixos, para vender mais. É o mesmo que pegar um tremendo cavalo de raça e colocar no pasto para correr atrás de gado. Destruíram a marca."
Dívida e esqueletos
"A princípio, o passivo da Zoomp era inferior a 130 milhões de reais. Os investidores assumiriam as dívidas e eu e meu ex-sócio, Alvaro Neiva, receberíamos 56 milhões para dividir entre nós. Após a venda, viu-se que a dívida era de mais de 200 milhões, e eles contingenciaram absolutamente tudo o que eu tinha a receber. Talvez eu tenha sido ludibriado internamente, antes da venda, porque havia mais esqueletos dentro da empresa. Eu e Alvaro recebemos os 2 milhões de reais iniciais. Deu 1 milhão para cada um. E só."
Eu me sentia como se tivesse me separado da mulher e continuasse vivendo na mesma casa. Sofria vendo o encolhimento da marca. Sofria quando fornecedores antigos passavam na minha sala para reclamar de falta de pagamento. Ninguém podia me passar informação alguma, como se eu fosse um ladrão. A sala de reuniões era ao lado da minha sala, e eu só sabia de algumas pela ‘rádio peão’. Os funcionários que falavam comigo eram repreendidos.
Entrei em depressão. Tinha parado de fumar depois da cirurgia para a retirada de um câncer no pâncreas, mas voltei. Passei a fumar mais ainda. Havia dias em que eu subia as escadas do escritório com a sensação de que carregava um caminhão nas costas. Cheguei a passar seis meses sem sair de casa, só ia para a empresa. Fui um urso, fiquei hibernando. Durante algum tempo, todo mundo no mercado achava que eu realmente fazia a direção de criação, e eu confirmava. Hoje, meu nariz é grande tanto pela ascendência armênia como pelo monte de mentiras bobas que tive de contar."
Dívida em aberto
"Gasto muito dinheiro com advogados. Estou com o nome sujo na praça, por causa dos avais que dei à Zoomp no passado e que os compradores não substituíram, como estava previsto em contrato. Imagino que a empresa deva hoje mais de 300 milhões de reais. Destes, calculo por alto que sou avalista de uns 10 milhões. Pode até ser mais. Não tenho idéia."
O pior dia
"Foi 14 de julho de 2006, quando tive de assinar o contrato de venda da Zoomp. Passei a noite em claro e bebi três garrafas e meia de champanhe. Depois, as noites foram ficando cada vez mais difíceis, porque via que as coisas estavam saindo dos trilhos. Também sofri muito quando abri um jornal e vi uma reportagem que escancarava a péssima situação da Zoomp, que tinha 1 500 títulos protestados."
O futuro
"Torço para que a Zoomp se recupere em meio a esse turbilhão. Mas estou afastado dela e investindo no meu novo negócio. Vou lançar uma marca de jeans para mulheres em 2009. Será um jeans de qualidade superior, que não vai custar menos de 450 reais nem mais de 730 reais. Tenho uma clientela formada no mercado que consome luxo. Imagino que a indústria ainda vá passar por muita mudança nos próximos dois anos. Vou entrar bem devagar e com produtos extraordinários. E quero deixar bem claro: não fiquei traumatizado, não. Para dar certo no negócio da moda, é preciso respaldo financeiro de alguma organização."
Informações do CCSP.
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